Todos sabem da importância do capital humano para os resultados da organização. As pessoas continuam sendo o ativo mais valioso e mais desafiadordentro de uma instituição. Donos de empresas, CEOs e altos executivos sabem disso. Mas, mesmo assim, é comum que não considerem o RH como umadas áreas mais importantes da empresa.
E isso precisa mudar.
A alta direção pode se queixar que o RH está atolado em tarefas administrativas e operacionais, sem entender efetivamente dos negócios.
RHs, a boa notícia é que não poderia ter momento melhor para virar esse jogo!
Com a transformação digital, muitas atividades que consomem muito tempo podem ser automatizadas, liberando espaço para que o RH se concentre emquestões estratégicas. Com isso, o RH tem uma mudança significativa de papel: em vez de se concentrar em auxiliar a implementar decisões tomadas, elepassa a participar das tomadas de decisão.
Certamente, para que esse novo passo seja bem-sucedido, o RH deve estar atento aos movimentos internos e externos e preparado para expor seuspontos de vista sobre o que entende de melhor: pessoas.
Em um artigo para a Harvard Business Review, Ram Charan conta que “a Motorola poderia ter sido capaz de prever o iPhone se seu CHRO tivessealertado seu CEO quando a Apple começou a tentar recrutar pessoal técnico da própria Motorola”.
Isso é um exemplo do que acontece comumente em empresas de qualquer tamanho. Esse distanciamento entre recursos humanos e alta direçãodecididamente precisa acabar. O RH é peça-chave para o sucesso e sustentabilidade do negócio, pois tem o conhecimento necessário para alinhar osresultados às questões organizacionais e humanas.
Então, o que fazer?
No mesmo artigo, Ram Charan sugere que o CEO redefina o trabalho do RH e estabeleça um novo contrato, com novas expectativas.
A nossa sugestão é que você, RH, especialmente quando inserido em uma realidade de pequena empresa, não fique esperando o CEO tomar essainiciativa. Faça você mesmo! Marque uma reunião com a pessoa que ocupa o mais alto cargo de liderança (que pode ser o CEO, ou o dono da empresa,etc.), e explique a situação. Você quer se posicionar como um RH estratégico e sabe que isso só vai agregar valor aos negócios. Sugira alternativas deautomatização de trabalho ou contratação de alguém para te ajudar, se for o caso.
Diga que, a partir de agora, você quer atuar (também – e, principalmente) em três atividades que são fundamentais para um RH verdadeiramenteestratégico, segundo Ram Charan: “previsão de resultados, diagnóstico de problemas e prescrição de ações do lado humano que agreguem valor aonegócio”.
Sugira também, a criação de um “comitê” chamado por Charan de G3, composto pelo CEO, CFO e CHRO. Na realidade de uma pequena empresa, essecomitê seria composto pelo gerente de RH, gerente financeiro e dono da empresa.
Isso não exclui de forma alguma as reuniões com os gerentes de todas as áreas, mas esse comitê deveria se encontrar (não necessariamentepresencialmente, é claro) com mais frequência e separadamente.
Cada um desses três integrantes tem visões e conhecimentos aprofundados em campos diferentes e cruciais para o negócio. Como um exemplo daimportância desses encontros, podemos citar o caso da Marsh, líder mundial em corretagem de seguros e gestão de riscos, mas que pode serperfeitamente adaptável a qualquer empresa: na primeira reunião do comitê, traçaram uma linha vertical dividindo uma folha de flip chart. Um lado foireservado para o desempenho do negócio (especialidade do financeiro). O outro, para questões organizacionais (especialidade do RH). Com uma linhahorizontal, criaram caixas para responderem a duas perguntas: O que está indo bem? O que não está indo bem?
Segundo o CEO, esse processo do G3 fornece lentes fantásticas para enxergar os negócios. Conseguem sintetizar dados para prever o desempenho nospróximos quatro a oito trimestres. Ele comenta que essa prática “permite identificar alguns itens do lado organizacional que estão efetivamenteimpulsionando o desempenho”. Assim, fica mais fácil saber por onde começar a agir.
A CHRO alega que “no mundo dos recursos humanos, falamos em compreensão e integração com os negócios. As reuniões do G3 são uma atividadepragmática. Quando você está conversando com o CEO e o CFO, não há lugar para o RH acadêmico. Trata-se de entender o que a organização precisafazer para melhorar o desempenho dos negócios e como alinhar as variáveis-chave.”
RH, agora é com você!
RH, se torne um parceiro do CEO e dos negócios. As pessoas são, se não o maior, um dos maiores diferenciais competitivos que a empresa tem. E dissovocê entende melhor do que ninguém! Coloque seus conhecimentos na mesa pra somar e agregue valor a todos os stakeholders. Esse processo podenão acontecer da noite pro dia, mas precisa começar o quanto antes. E um ótimo ponto de partida é convidar seu CEO para rever as expectativas do seu cargo.
Sucesso!
Esse artigo usou como referência o site http://hbrbr.uol.com.br/as-pessoas-vem-antes-da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/