Veja o que uma pequena empresa que triplicou o quadro de colaboradores descobriu quando procurou ajuda para organizar salários.
Uma indústria de pequeno porte, com menos de 10 anos de mercado, triplicou o número de funcionários em cinco anos.
O que começou com familiares e amigos se tornou uma operação com profissionais especializados que buscam uma empresa estruturada.
Quando sentiram que o controle escapava, procuraram a RH On Consultoria para ajudar a montar uma tabela salarial. Mas o diagnóstico mostrou que os salários eram apenas a parte mais visível.
Neste artigo, vamos abordar por que o que parecia ser a principal questão era apenas o sintoma — e o que muda na operação quando a PME para de improvisar e começa a estruturar.
Por que o problema que o gestor enxerga geralmente é o sintoma, não a causa
Quando o gestor de uma PME procura ajuda externa, já vem com uma solução em mente.
“Preciso de uma tabela salarial.” Ou: “contratar mais gente.” Ou ainda: “um treinamento de vendas.”
O que o gestor enxerga não está errado, está incompleto.
O que o gestor enxerga é verdadeiro, mas é apenas a superfície
No caso dessa indústria, a queixa era legítima: salários desorganizados, pessoas no mesmo cargo com remuneração diferente, falta de clareza sobre papéis.
A solução que eles consideravam era fazer uma tabela salarial e alinhar cargos e salários.
O diagnóstico de RH revelou que a origem não era salarial. Era a ausência completa de estrutura de gestão de pessoas.
Não havia:
- Políticas claras
- Processos de recrutamento
- Treinamentos básicos
- Cargos e Salários
- Clima Organizacional
Antes de definir quanto pagar, é preciso entender o que cada um faz
O primeiro passo não era responder à pergunta “quanto pagar cada um”, e sim, entender o que cada um faz, por que faz, e se deveria estar fazendo aquilo.
Compreender que a gestão de pessoas na PME precisa ir além das rotinas de departamento pessoal é o que separa uma empresa que cresce de forma sustentável de uma que cresce apagando incêndios até não dar mais conta.
Por isso, antes de falar em salários, é preciso olhar para os riscos que essa ausência de estrutura cria.
Os riscos do RH improvisado que a PME não enxerga
A maioria das PMEs não tem RH.
Tem folha de pagamento e um funcionário que cumpre o que o gestor determina e que, mesmo quando reconhece que algo está incorreto, não tem voz dentro da empresa para apontar os impactos.
O que está errado vira rotina e gera riscos pela ausência de uma estrutura de RH que padronize práticas, identifique inconformidades e as corrija.
É um custo que não aparece no mês, apenas quando o processo trabalhista chega.
Risco trabalhista: o custo que aparece tarde demais
Férias fora do prazo legal. Pagamentos por fora da folha. Horas extras sem controle ou registro. Aumentos salariais sem critério objetivo.
Cada uma dessas práticas, comum no dia a dia de uma PME que cresceu sem estrutura, representa um risco trabalhista direto.
É uma exposição jurídica que pode comprometer o faturamento da empresa.
O diagnóstico da RH On Consultoria identificou essas e outras práticas de risco já consolidadas como “jeito de fazer as coisas aqui”.
Quando o improviso vira cultura, ninguém questiona até que um processo trabalhista ou uma auditoria mostre a dimensão do que está acontecendo.
O impacto do improviso no clima e na autoridade gestora
Outro ponto que passa despercebido é o impacto das práticas improvisadas na saúde da equipe.
Quando as regras não existem ou não são aplicadas de forma igual para todos, o clima organizacional se deteriora.
Quem cumpre as regras se sente punido. Quem burla se sente privilegiado. E o gestor perde a autoridade moral para cobrar qualquer coisa, porque o exemplo de desorganização vem de cima.
O treinamento voltado para os riscos psicossociais, conforme as diretrizes da NR-1, é um ponto de partida para que os líderes identifiquem sinais de estresse e esgotamento antes que virem processos judiciais ou pedidos de demissão.
Distorção de papéis: quando gerente faz trabalho de analista
Sem definição clara de cargos e responsabilidades, as pessoas fazem o que acham que deve ser feito ou o que o dono pede no momento.
O resultado é uma operação onde ninguém sabe exatamente onde começa e onde termina o seu papel, e o trabalho que deveria ser estratégico vira puramente operacional por falta de organização.
Esse cuidado na definição de cargos é também um dos pilares de como contratar melhor, porque ninguém contrata bem para um cargo que não sabe descrever.
A descoberta que mudou a forma como a diretoria via o próprio time
Na pequena indústria, o diagnóstico revelou uma distorção que passava despercebida para a diretoria: um gerente executando tarefas de analista e um supervisor fazendo a gestão de uma área inteira.
O gerente, sem conhecer suas responsabilidades, ocupava-se de atividades operacionais que deveriam estar com a equipe.
O supervisor, sem o título e a remuneração adequada, já carregava a responsabilidade de gerir pessoas e processos.
Custo, frustração e perda de talento
Em consequência, isso gera três efeitos:
- Custo: a empresa paga um salário de gerente para alguém que faz trabalho de analista, e paga salário de supervisor para alguém que faz trabalho de gerente.
- Frustração: o gerente se sente subutilizado e o supervisor se sente desvalorizado.
- Retenção: o supervisor que entrega além do seu cargo mas não é reconhecido é exatamente o tipo de talento que uma PME não pode perder e é o primeiro a ser abordado pelo mercado.
Quando cada pessoa sabe o que se espera dela e até onde vai sua responsabilidade, a operação flui sem sobreposições nem lacunas.
Por que salário não resolve o que é questão de cultura
Apesar dos riscos e da distorção de papéis, a PME acredita que pagando mais resolve.
Se o funcionário está insatisfeito, dá aumento.
Quando alguém ameaça sair, faz contraproposta.
E se um colaborador se destaca, recompensa financeiramente.
Mas o aumento sem critério não resolve, apenas amplifica o desequilíbrio.
Quem reclama mais pode ser quem entrega menos
Do trabalho de estruturação de RH, um dos resultados mais reveladores foi os gestores conseguirem, pela primeira vez, enxergar com nitidez quem eram os profissionais que realmente entregavam resultado.
Descobriram que algumas das pessoas que mais reclamavam eram as que menos entregavam — e estavam entre as melhores remuneradas, porque haviam recebido aumentos como forma de “segurar” a pessoa ou silenciar a reclamação.
Em contrapartida, profissionais que entregavam consistentemente e geravam impacto no negócio estavam mal remunerados e sem reconhecimento.
Em outras palavras, aumentar o salário de quem reclama mais é premiar o comportamento errado.
O insight que muda a forma de tomar decisões
Aumentar o salário de quem reclama mais é premiar o comportamento errado.
Manter invisível quem entrega é punir o comportamento certo.
Para definir critérios e identificar esses desalinhamentos é necessário a criação de políticas, clareza de papéis, um processo de avaliação que permita distinguir a entrega de ruído.
O insight dos gestores após o trabalho de estruturação resume tudo: “salário não resolve problemas de cultura e reconhecimento.”
A constatação veio de ver, lado a lado, os dados de remuneração e os dados de entrega e perceber que o dinheiro estava indo para o lugar errado porque não existia estrutura para direcioná-lo ao lugar certo.
O que muda na operação com a implantação do RH
A estruturação de RH é um processo que leva tempo.
Em cenários como esse, somente após um ano de trabalho os resultados começaram a aparecer com consistência.
Primeiro o trabalho levanta toda a poeira, para depois arrumar e na sequência, refletir nos resultados.
É necessário que a PME que decide profissionalizar a gestão de pessoas tenha consciência de que é uma construção que envolve um conjunto de ações que vão sendo implantadas, validadas, junto ao treinamento e desenvolvimento das pessoas.
O controle que a gestão recupera
O que muda é o controle.
Os gestores recuperaram a capacidade de enxergar a operação com precisão — saber quem faz o quê, quem entrega, quem precisa de desenvolvimento, quem está no cargo certo e quem está fora do lugar.
Decisões que antes eram tomadas baseadas em impressão ou em quem falava mais alto, passam a ser tomadas com base em dados e critérios objetivos.
Esse controle recuperado tem impacto direto na redução da rotatividade.
O impacto na retenção e na integração.
O impacto na retenção e na integração
Isso tem impacto direto na redução da rotatividade.
Quando a empresa sabe quem são seus talentos e passa a remunerar e reconhecer de forma justa, a retenção passa a ser uma consequência natural de boas práticas que fazem as pessoas querer ficar e contribuir para o sucesso do negócio.
O onboarding de novos colaboradores também ganha outro significado: quando os papéis estão definidos, a integração de novos profissionais acontece com objetividade e propósito, acelerando a produtividade.
O primeiro passo não é a tabela salarial. É o diagnóstico.
Apesar do tempo que leva, a estruturação de RH é um processo que traz resultados consistentes.
A PME que procura ajuda achando que precisa de uma tabela salarial geralmente precisa de muito mais.
Precisa de processos, políticas, definição de cargos, clareza sobre papéis.
Precisa, acima de tudo, de um diagnóstico que identifique a causa antes de qualquer solução ser implementada.
Sem entender isso, qualquer solução é paliativa e provocará prejuízos financeiros crescentes.
Como a RH ON apoia sua PME
A RH ON Consultoria implanta e reestrutura RH em pequenas e médias empresas com abordagem prática e foco em resultados sustentáveis.
A partir do mapeamento da sua realidade, atuamos na implantação e estruturação do seu RH.
Sua equipe aprende junto, fazendo passo a passo e desenvolvendo autonomia para seguir com segurança após a consultoria.
Fale com um Consultor da RH ON aqui.
Vamos conversar sobre como profissionalizar a gestão de pessoas na sua empresa com foco no que a sua empresa realmente precisa resolver.